Przedstawiamy case study na temat wdrażania modelu hybrydowego w Bluerank
Po kilkunastu miesiącach pracy zdalnej od 1 czerwca Bluerank wprowadził model hybrydowy. Pracownicy wrócili do biura, ale tylko na jeden dzień w tygodniu. O tym, gdzie chcą pracować w pozostałe zdecydują w zespołach. Ponad 80% załogi opowiedziało się za swobodą w tym zakresie. O tym jak przez miniony rok zmieniały się zasady pracy – nie tylko w Bluerank, rozwiązaniach prawnych i technologicznych piszą Izabela Pawlak i Agnieszka Pietrzak.
W marcu 2020 roku życie zawodowe wielu z nas wywróciło się do góry nogami. Z dnia na dzień wiele firm zostało postawionych przed koniecznością przeniesienia swojej pracy z wygodnych i wyposażonych w wiele udogodnień biur, do prywatnych, często niedostosowanych do wykonywania obowiązków zawodowych, mieszkań.
To była prawdziwa rewolucja. Co ciekawsze, w wielu przypadkach trwa ona do dziś. I choć na początku szok wśród pracowników i pracodawców był naprawdę duży, to z czasem zaczęto dostrzegać także dobre strony pracy zdalnej. Dzisiaj ponad rok od tamtych wydarzeń, jesteśmy bogatsi o doświadczenia zebrane w trakcie tych kilkunastu miesięcy. I jak wszystko, także i one mają słodko-gorzki smak.
Czy prawo wspiera niekonwencjonalne formy świadczenia pracy?
Kodeks pracy, jako dokument nadrzędny opisujący prawne stosunki na linii pracownik-pracodawca, przed Covid-19 przewidywał wąski zakres pracy możliwej do wykonywania z domu. Była (i formalnie nadal jest) to Telepraca. Telepraca czyli rodzaj pracy na odległość, z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej jest obarczona wieloma formalnościami, w tym np. wymaga spisania jej warunków w umowie o pracę bądź porozumieniu między pracodawcą, a pracownikiem.
W praktyce przed marcem 2020 roku niewiele firm decydowało się na taką formę współpracy, widząc w niej wiele zagrożeń natury formalnej.
Sytuacja diametralnie zmieniła się wraz z nadejściem pandemii. Konieczność ograniczenia przemieszczania się i osobistych kontaktów z innymi ludźmi, zmotywowała rządzących do szybkiego wypracowania rozwiązania, które pozwoliłoby na przeniesienie biurowców do prywatnych mieszkań i domów.
I choć praca zdalna tzw. home office nadal nie jest zapisana w kodeksie pracy, to w praktyce została wprowadzona na mocy ustawy z dnia 2 marca 2020 r., na podstawie zapisów:
„Art. 3 Polecenie wykonywania pracy zdalnej
1. W okresie obowiązywania stanu zagrożenia epidemicznego albo stanu epidemii, ogłoszonego z powodu COVID-19, oraz w okresie 3 miesięcy po ich odwołaniu, w celu przeciwdziałania COVID-19 pracodawca może polecić pracownikowi wykonywanie, przez czas oznaczony, pracy określonej w umowie o pracę, poza miejscem jej stałego wykonywania (praca zdalna).”
Jak podaje ustawodawca legalna możliwość oddelegowania pracownika do wykonywania obowiązków w miejscu zamieszkania pozostaje w mocy do 3 miesięcy po odwołaniu pandemii. Co zatem po tym czasie? Na razie pozostaje to sferą domysłów. Prace nad aktualizacją kodeksu pracy w tym zakresie trwają, jednak na razie rozmowy trójstronne nie przyniosły zadowalających efektów. Jak zawsze niezwykle istotne są tutaj szczegóły, zatem na ten moment wiemy, że praca zdalna ma zostać wpisana do kodeksu, jednak trudno przewidzieć, jakimi zasadami będzie ona obwarowana. Specjaliści Bluerank na bieżąco śledzą ustalenia w tym zakresie, tak by wszelkie wewnętrzne regulacje były przede wszystkim zgodne z obowiązującym prawem.
Jak w Bluerank wyglądał rok pracy zdalnej?
Choć w Bluerank w pewnym zakresie korzystaliśmy z możliwości home office jeszcze przed marcem 2020, to również dla nas przeniesienie niemalże 100% pracy do domu było dużym wyzwaniem. Technologicznie przestawiliśmy się na takie działanie niemalże z dnia na dzień. Szczęśliwie już wcześniej testowaliśmy i wdrażaliśmy systemy ułatwiające działania online i zarządzanie nimi, niemniej mieliśmy świadomość, że świetne przygotowanie informatyczne to tylko część sukcesu.
Drugim, z pewnością większym tematem było zaopiekowanie pracowników, postawionych przed dużym mentalnym wyzwaniem. Globalna niepewność, gwałtowne ograniczenie kontaktów międzyludzkich, nierzadko konieczność pracowania i opiekowania się dziećmi oraz zarządzania ich nauką sprawiły, że osiągnięcie work life integration było i jest naprawdę trudne.
W Bluerank od początku pandemii wiedzieliśmy, że komfort pracowników jest dla nas priorytetem. Prowadziliśmy z nimi cykliczne spotkania, zapewniliśmy firmowe wsparcie psychologiczne, z którego każdy mógł korzystać w nieograniczonym zakresie, stale monitorowaliśmy ich postrzeganie nowej formuły pracy i samopoczucia z tym związanego m.in. poprzez wewnętrzne i zewnętrzne ankiety.
Staraliśmy się również wspierać łódzkie środowisko biznesowe, m.in. poprzez organizację akcji „Ratujemy lokalne biznesy”, w której pomagaliśmy finansowo przedsiębiorcom z województwa, jednocześnie oferując naszym pracownikom vouchery na usługi wybranych firm.
Formuła pracy w ostatnim roku była elastycznie dopasowywana do zmieniającej się rzeczywistości. W związku z czym przechodziliśmy przez momenty, gdy obowiązywała u nas tylko praca zdalna, gdy umożliwialiśmy osobom chętnym pracownie z biura, czy też takie, gdy w podziale na grupy prosiliśmy pracowników o fizyczną obecność w siedzibie firmy minimum jeden dzień w tygodniu. Umiejętność bieżącego reagowania na wytyczne rządowe i dane epidemiologiczne weszła nam w krew i od samego początku była bardzo dobrze oceniana przez nas zespół. Mieliśmy jednak świadomość, że aby zwiększyć komfort pracy, musimy ustalić plan gry na kolejne miesiące, niezależnie od tego, w jakiej rzeczywistości przyjdzie nam funkcjonować. Potrzebowaliśmy decyzji: co dalej?
Co dalej z formułą pracy w Bluerank?
Jedną z naszych wartości firmowych jest współpraca. To ważne, abyśmy pracując dla naszych Klientów umiejętnie współdziałali w ważnych dla nich tematach. Oczywiście umiejętność ta jest szeroko wykorzystywana także na potrzeby wewnętrznych procesów. Ważne jest dla nas, by każdy z pracowników czuł się ważny i słyszany.
Podejmując się określenia tego, jaką formułę pracy przyjmiemy w Bluerank na przyszłość, wiedzieliśmy, że chcemy by była to wspólna decyzja.
Grupa pracująca nad finalnym rozwiązaniem liczyła sobie 7 osób i była zróżnicowana pod względem stanowisk i działów. W wypracowaniu rozwiązania wspieraliśmy się konsultacjami z gronem managerskim oraz z wszystkimi chętnymi pracownikami, którzy uczestniczyli w spotkaniach konsultacyjnych.
Rozmowy i ankiety pokazały nam jasno, że o ile w pracy zdalnej cenimy sobie poczucie niezależności, odpowiedzialność za własne działania i efektywność wykonywanych obowiązków (co deklarowało 82% osób), to brakuje nam fizycznych kontaktów z innymi pracownikami, spontanicznych rozmów i „przerw na kawę” (68% osób wskazało, że więzi ze współpracownikami lepiej buduje się „na żywo”).
Wiedzieliśmy zatem, że formuła pracy w 100% zdalnej nie odpowie na pojawiające się w zespole potrzeby i nie będzie zgodna z naszą kulturą organizacji. Jednocześnie widząc pozytywne efekty home office i szanując możliwość wyboru oraz elastyczność, postanowiliśmy przeznaczyć jeden dzień w tygodniu na pracę z biura (będą to poniedziałki, w które zwyczajowo odbywamy wiele spotkań wewnętrznych), natomiast pozostałe 4 dni oddać w dyspozycję managerów i zespołów. Działy, których praca wymaga częstszej formy stacjonarnej mogą ustalić kolejne dni, jako te z wyznaczonym miejscem pracy w biurze. W zależności od potrzeb nadal dostępna jest również praca z domu.
Wypracowany model będzie obowiązywał od czerwca 2021 do odwołania, czyli do momentu, gdy zaistnieje ważny czynnik pokazujący nam, że formułę tą należy zmienić. Pracownikom zagwarantujemy również dodatek finansowy wynikający z ponoszenia większych kosztów życia, w związku z częstą pracą z miejsca zamieszkania.
Oczywiście cały czas nasi specjaliści są czujni na wszelkie wytyczne rządowe, dane epidemiologiczne oraz zmiany wynikające z kodeksu pracy. W tym zakresie nic się u nas nie zmienia i dalej na pierwszym miejscu stawiamy bezpieczeństwo pracowników.
