Zapomnieć o epidemii? Znaleźć w czasach koronawirusa punkt odbicia? W wyjściu z kryzysu pomoże Ci Twój zespół. Wiele jednak zależy od tego, czy darzysz pracowników zaufaniem i na ile pozwalasz im działać. A co robisz, gdy popełnią błąd? Przeczytaj, jak Design Thinking pomoże Ci zbudować otwartość w zespole i dojrzeć w kryzysie nowe szanse i możliwości.
Poświęcamy bardzo dużo czasu na projektowanie mostu i zdecydowanie za mało na myślenie o ludziach, którzy będą go przekraczać – mawiał prof. Prabhjot Singh, ceniony specjalista ds. strategii, propagator procesu Design Thinking. Tymi słowami przypominał, jak ważne jest myślenie o konsumentach, ich Customer Journey i Customer Experience. Podobnie jest z pracownikami. W czasach pandemii myślimy, jak wyprowadzić firmę z kryzysu. Ale pamiętaj, że firma to ludzie – pomyśl o pracownikach, zastanów się, jak współpracować z nimi w nowej sytuacji – na przykład pracy zdanej. Dobry lider jest potrzebny jak nigdy dotąd!
Choć koronawirus utrudnia działalność wielu firmom, okresy kryzysów to także czas szans i możliwości. Zadbaj o zespół i razem szukajcie nowych perspektyw.
Pracownicy oczami firmy, czyli obraz w czasie rzeczywistym
Czy zaskoczył Was koronawirus? Czy zmienił Wasze życie? Właśnie! To dlatego eksperci tak często przywołują dziś pojęcie VUCA i nim opisują czasy, w których żyjemy. VUCA to akronim słów: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity).
Autorami pojęcia są amerykańscy stratedzy wojenni, którzy – podczas operacji „Pustynna Burza” – uznali za wyjątkowo nieprzewidywalne ówczesne warunki polityczno-wojenne. W 2001 roku, po atakach na World Trade Center, pojęcie VUCA weszło do biznesu – zamknięte giełdy, załamanie na rynku finansowym, zmiany na rynku pracy… tak zmieniła się rzeczywistość w ciągu jednego dnia. Dziś stratedzy biznesu oceniają, że czasy VUCA to nasza codzienność. I tym samym wielkie wyzwanie dla liderów, którzy muszą podejmować decyzje, a wspieranie się historycznymi danymi i korzystanie z doświadczeń, staje się – ze względu na tę nieprzewidywalność – coraz mniej przydatne.
To dlatego Generał Peter Schoomaker, były dowódca amerykańskich sił specjalnych, jeden z twórców pojęcia VUCA, który budował strategie wojenne, a dziś jest konsultantem biznesu, radzi liderom rozbudzić w sobie wielką uważność. Istotne jest „tu i teraz” – obserwacja zmieniających się nawyków klientów, pracowników – i na tej podstawie wyznaczanie strategii. W rozmowie z dziennikarzem Harvard Business Review, Schoomaker zaleca wielką empatię do zespołu, która pozwoli zbudować sieć „ludzkich czujników”. Chodzi o pracowników, najlepszych obserwatorów, mających różne perspektywy i różnorodną wiedzę specjalistyczną. Im więcej osób dzielić się będzie obserwacjami, opiniami, tym szerszy obraz lider zbuduje w czasie rzeczywistym. I na tej podstawie może planować i budować strategię.
– Oparcie strategii działań na obserwacjach płynących od osób pracujących bezpośrednio, ale i niebezpośrednio przy danym projekcie daje wspaniałą możliwość łączenia wiedzy praktycznej, doświadczeń, realiów biznesowych, a także różnorodności opinii i perspektyw. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym szczególnie ważne staje się stałe poszukiwanie nowych szans, otwartość na wcześniej nieeksplorowane kierunki i eksperymentowanie. Takie podejście, w połączeniu z pielęgnowaniem tego, co działa dobrze, daje szansę uciekania do przodu i budowania przewagi konkurencyjnej – mówi Tomasz Sąsiadek, Co-Managing Director w Bluerank.
Daj testować i próbować. Pozwól popełniać błędy!
Najważniejsza jest odwaga. Gdy pracownicy będą bali się kryzysu, zwolnienia z pracy, tego, że popełnią błąd, który nie będzie im wybaczony… wycofają się, zamkną w sobie… i firma zrobi krok w tył. Gdy przeanalizujemy raporty o innowacyjności i rozwoju firm, znajdziemy w nich wspólny mianownik: odwaga. Zdaniem przedstawicieli VMware i londyńskiej Cass Business School[i] to nie brak pomysłów jest problemem, tylko brak odwagi w ich omawianiu, otwartym dyskutowaniu, ocenianiu. Badacze zwrócili uwagę, że firmy – w niepewnych czasach – szukają przede wszystkim rozwiązań dających szybki zysk, zaniedbując podejście strategiczne, pozwalające na uzyskanie większych korzyści w dłuższej perspektywie czasowej. Boją się próbować i eksperymentować. Najchętniej z oceną nowego pomysłu poczekałyby na informację zwrotną z rynku. Ale dziś nie ma na to czasu. Liderzy powinni zachęcać zespół i razem inicjować zmiany, pozwalając na popełnianie błędów, ale i szybko wyciągając z nich wnioski.
Zdaniem Macieja Gałeckiego, prezesa agencji marketingu internetowego Bluerank, podobnie działa partnerstwo w biznesie.
– W pracy z naszymi Klientami niezwykle istotna jest wspólna gotowość do testowania, eksperymentowania, uczenia się. Internet, w którym działamy, jest przestrzenią niezwykle dynamiczną, trendy pojawiają się bardzo szybko i równie szybko gasną. By znaleźć nowatorskie, efektywne rozwiązania, trzeba próbować i wspólnie uczyć się. Robimy to i my, i Partner. Czasem popełniamy błąd, ale wtedy szybko wyciągamy wnioski. Tylko w ten sposób można tworzyć rozwiązania wyprzedzające rynek. Ale by było to możliwe, między Partnerami musi być duże zaufanie! – uważa Maciej Gałecki.
Design Thinking – proces, w którym wkład twórczy mają wszyscy!
Zadaniem lidera jest zatem zbudowanie takiej atmosfery, w której pracownicy nie będą bali się dzielić pomysłami, także tymi, które nie będą trafione. Muszą czuć swego rodzaju przyzwolenie do popełniania ewentualnych błędów. Bo te małe porażki są okazją do nauki.
Takie działania są spójne z ideą Design Thinking. Proces stworzył i opisał David M. Kelley, profesor Stanford University. Naukowiec i przedsiębiorca współpracował z biznesem, tworząc nowatorskie rozwiązania. Pewnego dnia, podczas spotkania w parku technologicznym w Dolinie Krzemowej, zapytał: „Ale gdzie, w naszych projektach są ludzie, klienci?” W efekcie opisał, składający się z kilku etapów proces, który pomaga poznać użytkowników, zbliżyć się do nich, określić ich potrzeby i bolączki. Pomaga w budowaniu otwartości i zaufania. Wymaga odłożenia na bok naszych przekonań, abyśmy jak najlepiej mogli zrozumieć doświadczenia innych ludzi.
DT to także tworzenie rozwiązań. Zakłada, że kreatywność to proces ciągły, w którym dzielimy się pomysłami – nie krytykujemy ich, tylko je nadbudowujemy. Być może Twój pomysł nie będzie zrealizowany, ale mógł zainspirować innych. Rolą lidera jest zapewnienie i pokazanie, że wkład w proces twórczy mają wszyscy pracownicy!
Podkreśla to Anita Williams Woolley, ekspertka badająca empatię, która w swoich publikacjach zaleca „równą dystrybucję w turach konwersacyjnych”. Jej zdaniem, zdecydowanie lepiej pracują zespoły, w których – podczas rozmowy – każdy pracownik zabiera głos. Warto o to dbać, szczególnie dziś, podczas pracy zdalnej.
Design Thinking zaleca więc zespołowe burze mózgów, podczas których każdy pracownik powinien mieć szansę podzielić się swoją wizją. Kolejnym etapem jest prototypowanie i testowanie. Może to być wizualizowanie wybranych rozwiązań i budowanie ich z kartonów, wyklejanie ze styropianu, papieru, bibuły, rysowanie storyboardów. Zabawa? Nie tylko! Przy takiej twórczej kreacji zauważalna jest zdecydowanie większa współpraca obu półkuli mózgowych. Dzięki temu efekty mogą być dużo lepsze, niż w sytuacji, gdy pomysły tylko omawiamy.
Empatyczny pracodawca? To robi różnicę!
Przed czterema laty głośno było o badaniach londyńskiej firmy konsultingowej Lady Geek, z których wynikało, że firmy o wysokim wskaźniku empatii, osiągają wyższe zyski. Agencja badała znane marki. Oceniała relacje między pracownikami, stosunki z szefami. Rozmawiała z klientami i analizowała portale społecznościowe. Wyliczyła, że 10 pierwszych firm w rankingu Global Empathy Index (czyli z najwyższym poziomem empatii) – zarabia o 50 proc. więcej niż 10 firm ocenionych najniżej.
Z kolei badanie Businessolver Workplace Empathy z 2019[i] roku potwierdza, że empatia bezpośrednio wpływa na zaangażowanie pracowników, ich lojalność i produktywność:
- Ponad 90 proc. specjalistów HR uważa, że empatyczne miejsce pracy jest głównym czynnikiem zatrzymującym w firmie.
- Ponad 80 proc. pracowników rozważyłaby porzucenie miejsca pracy, gdyby brakowało w nim empatii.
- 78 proc. osób zgodziłoby się pracować więcej (np. godzinę dziennie), dla empatycznego pracodawcy.
Rolą lidera, oprócz budowania empatii, jest też jasne określenie ról pracowników i obszaru ich decyzyjności. Eksperci Harvard Business Rewiev na przełomie 2019 i 2020 roku przebadali 2500 firm rodzinnych. Zdecydowanie bardziej sprawne okazały się te, które mają jasny cel, misję i określone uprawnienia decyzyjne. Najskuteczniejsze potrafiły połączyć hasło „co robimy i dlaczego” (wspólny cel) z oddolnymi sugestiami i rozwiązaniami, jak cel realizować.
Zauważaj szanse. Nawet gdy nie widzisz słońca!
Niemal 500 lat przed naszą erą, podczas bitwy pod Termopilami, około milionowa armia Persów nie mogła pokonać niespełna 300-osobowej grupy dzielnych Spartan. Persowie górowali liczbą wojowników i siłą. Mówili, że gdy wszyscy ich łucznicy wypuszczą strzały, to przesłonią one słońce. „Dobrze. W takim razie będziemy walczyć w cieniu” – miał wtedy powiedzieć Dienekes, dowódca Spartan.
Liderze, bądź uważny i empatyczny. Akceptuj nieprzewidywalną rzeczywistość i – wraz ze swoim zespołem – buduj elastyczną strategię działań. Obserwuj warunki, słuchaj pracowników, a razem dojrzycie nowe szanse i możliwości.
Chcesz rozwijać swój biznes i poszukujesz sprawdzonych metod budowania strategii w oparciu o kreatywne metody Design Thinking? Skorzystaj z wiedzy i doświadczenia ekspertów Bluerank. Zapoznaj się z naszą ofertą warsztatów Crisis Thinking i wypełnij brief!
[i] Businessolver Workplace Empathy Monitor 2019, badanie coroczne, rynek USA
[i] Raport „Innovating in the Exponential Economy”,
