Rok 2022 rozpoczął się w Bluerank zgodnie z tradycją od procesu rozmów rozwojowych. To szczególny czas dla firmy, kiedy wszyscy koncentrujemy się na przekazywaniu sobie możliwie szczegółowego feedbacku dotyczącego wielu obszarów naszej codziennej pracy. Oczywiście feedbackiem dzielimy się regularnie, ale to właśnie początek roku i moment ewaluacji jest tym czasem, gdy w zespole dochodzi do największych zmian personalnych m.in. awansów. Z dumą możemy pochwalić się około 15 osobami, które w wyniku swojego rozwoju otrzymały promocję na nowe stanowiska, wiążące się z innymi zakresami odpowiedzialności, nabywaniem specjalistycznych kompetencji, a także m.in. podwyżką wynagrodzenia. Osoby awansowane stanowią około 15% naszego zespołu. Podobne dane odnotowaliśmy w roku 2021. Wierzymy w to, że konsekwentne wspieranie pracowników w rozwijaniu skrzydeł, ich mądre prowadzenie przez kadrę managerską, wspomaganie narzędziami rozwojowymi przez dział People Development, a także zapraszanie do współpracy ludzi o wyjątkowym potencjale, stanowi Bluerankową przewagę konkurencyjną.
Jak doszliśmy do tego momentu? Aby odpowiedzieć na to pytanie potrzebujemy cofnąć się do roku 2016.
2016 – rok zmian dla Bluerank
Rok 2016 był rokiem dużych zmian w Bluerank. „Firma stała na progu boomu rozwojowego, specjaliści i eksperci stali się (lub mieli się stać) menedżerami zespołów, nierzadko dużych. Potrzebowali umiejętności i wiedzy.” Tak początek współpracy z Bluerank opisuje Ewa Rutkowska trenerka FRIS. FRIS to narzędzie badające style myślenia i style działania. Pomaga lepiej zrozumieć, jak pracuje nasz mózg, w jaki sposób przetwarza i przyswaja informacje oraz jak w konsekwencji komunikujemy się z innymi. FRIS był jednym z pierwszych narzędzi wspomagających rozwój, jakie zdecydowaliśmy się wykorzystać w Bluerank. Jego ambasadorem był prezes firmy Maciej Gałecki, który po wykonaniu swojego badania podzielił się jego wynikami z całym zespołem opisując je, jako swoją „instrukcję obsługi”, dzięki której zespół może lepiej go zrozumieć i mieć „gotowe” metody, które pomogą w skuteczniejszym komunikowaniu się i wpływaniu na decyzje. W pierwszej kolejności FRIS miał wspomagać tworzącą się kadrę managerską, by z czasem zostać zaadoptowany w całym zespole (obecnie każdy Bluerank zna swój profil FRIS, a nowo zatrudnione osoby mają sukcesywnie uzupełniane badanie).
Równolegle z wdrażaniem w organizacji FRIS sięgnęliśmy po inną, znaną metodologię „7 nawyków skutecznego działania Covey’a”. Widząc, że efekt „ambasadora” zadziałał pozytywnie na zespół w przypadku pierwszej metody, podobne kroki podjęliśmy we współpracy z Franklin Covey Polska. Kadra managerska przeszła przez kompleksowe trenerskie przeszkolenie, po to by jak najlepiej zrozumieć ideę 7 nawyków i skutecznie wdrożyć ją w zespołach. Iwona Kiwerska trenerka Franklin Covey, tak wspomina tamten czas:
„Gdy parę lat temu rozpoczynałam współpracę z firmą Bluerank widziałam grupę znakomicie rozumiejących się entuzjastów. Bluerank miał to „coś”, czego nie da się skopiować a stanowi o sukcesie każdej firmy. Świetną kulturę organizacyjną. I dużą świadomość, że kultura organizacyjna nie dzieje się przez przypadek. Nie wystarczy zatrudniać „fajnych ludzi”, żeby ją utrzymać. W utrzymanie kultury organizacji trzeba włożyć świadomy wysiłek. Rozwijać menedżerów, którzy będą przenosić te dobre obyczaje i kulturę organizacji do swoich rosnących i rozwijających się zespołów. Potrzeba świadomego uporządkowania różnych procesów ale z wyczuciem, żeby procedury nie zabiły: ”ducha” firmy. I jak widać ta praca przynosi efekty. Dziś widzę dużą, rozwijającą się firmę, która nadal ma to blurankowe „coś”, dzięki czemu zdobywa wiele branżowych nagród i osiąga coraz lepsze wyniki biznesowe.”
Dzięki współpracy z Iwoną Kiwerską zyskaliśmy wewnętrznych trenerów Covey’a, którzy jako liderzy działów najlepiej wiedzieli kiedy, z jaką intensywnością i jakimi metodami wdrażać to podejście w organizacji.
FRIS i 7 nawyków skutecznego działania, jako dwie duże metodologie stały się fundamentami pracy nad rozwojem w Bluerank. Przyczyniły się również do dalszego rozwoju naszej kultury organizacji, który komentuje Ewa Rutkowska:
„Pracując z FRISem w Bluerank, widziałam praktyczne wykorzystywanie tej wiedzy, budowanie tolerancji i akceptacji inności, większą otwartość w komunikacji i wzmocnienie poczucia własnej wartości. Podejście do rozwoju w zespołach i organizacjach, jeśli w ogóle istnieje w firmie, zaczyna się od świadomego odważnego menedżera, który jest jednocześnie częścią całej orkiestry. To jest takie samo dziś, jak i było dla mnie gdy rozpoczynałam pracę z Bluerank. Takie mam doświadczenia z Maćkiem Gałeckim, który był odważny, analizował, kwestionował, i dzięki temu pozwalał i sobie i innym na eksplorowanie i poszukiwanie tego, co każdemu służy najlepiej.”
Od roku 2016 Bluerank zdecydowanie się powiększył. Obecnie stanowimy około 120 osobowy zespół, dla którego kluczowymi wartościami są: innowacyjność, jakość, Klient, współpraca i rozwój pracowników. Nie są to wartości wymyślone przez kadrę managerską, a pochodzące z ogólnofirmowego badania Qmatch z roku 2019, w którym diagnozowaliśmy obecne wartości oraz te, do które chcemy pielęgnować. To kolejny ważny element rozwojowej układanki. Widząc, na czym najbardziej zależy pracownikom, dostosowujemy działania HRowe, nie tylko do dawno zdefiniowanej misji firmy, ale także do obecnie pojawiających się potrzeb.
Wewnętrzne narzędzia i programy wspomagające rozwój pracowników Bluerank
Pod kątem rozwojowym w Bluerank dzieje się naprawdę dużo. Wspomniany na początku artykułu proces rozmów rozwojowych to u nas nie „coś do odhaczenia”, a element świadomego uczenia się, nabywania kompetencji i zawodowego wzrostu. Składają się na niego dwie części: ewaluacyjna i związana z ustalaniem rocznych celów.
Ewaluacja to proces zbierania feedbacku. W związku z tym, że cenimy sobie współpracę i efektywną komunikację, nie bazujemy jedynie na ocenie przełożonych, ale równie mocno skupiamy się na informacji zwrotnej pochodzącej od współpracowników, podwładnych, jak również samych pracowników (Klienci firmy również mają możliwość oceny współpracy z członkami zespołów projektowych, ale jest to proces odrębny od opisywanego). Ważne jest dla nas bazowanie na konkretach w związku z czym, poza miejscem na wolne komentarze dotyczące pracy z daną osobą, wszystkie strony procesu prosimy o odniesienie się do funkcjonującego w Bluerank modelu kompetencyjnego i wymiarów, które są istotne dla wskazanego stanowiska (kompetencje dzielą się na ogólnofirmowe, profesjonalne oraz managerskie i są odpowiednio dopasowane do poszczególnych działów i szczebli rozwoju).
Część związana z ustaleniem rocznych celów dla danego pracownika to moment na stworzenie road mapy na kolejne miesiące. Dzięki nim każdy z pracowników wie, co powinno być jego priorytetem w nadchodzącym czasie, gdzie potrzebna jest jego największa koncentracja i bardziej wytężona praca, a jakie tematy mogą być realizowane wtedy, gdy będzie mieć on nieco więcej wolnego czasu.
Do stworzenia procesu rozmów rozwojowych w obecnym kształcie przygotowywaliśmy się około 2 lat. Wcześniej funkcjonowała u nas bardziej uproszczona forma ewaluacji, w której wykorzystywaliśmy popularny model ankiety start-stop-continue. W pewnym momencie poczuliśmy, że to nam nie wystarcza. Wsłuchując się również w głosy zespołu, zdecydowaliśmy się na opracowanie narzędzia, które w jasny sposób pokaże, jakie kompetencje są dla nas najistotniejsze. W wyniku kilkumiesięcznej pracy, wspomaganej przez zewnętrznych specjalistów powstał model kompetencyjny dla Bluerank. Obecnie wykorzystujemy go do procesu rozmów rozwojowych oraz innych działań ogólnofirmowych.
Maciej Gałecki CEO Bluerank
Symbiozę z modelem kompetencyjnym i rozmowami rozwojowymi tworzą ścieżki rozwoju w Bluerank. To zbiór kilkunastu dokumentów opisujących możliwości rozwoju zawodowego w poszczególnych działach firmy. W klasycznym ujęciu pracownicy w Bluerank mogą podążać ścieżką ekspercką, managerską związaną z zarządzaniem ludźmi lub managerską związaną z zarządzaniem produktem/usługą. W związku z dynamicznym rozwojem naszej branży i biznesu, a także jako element zarządzania przez indywidualizację dopuszczamy możliwość, w której za kilka miesięcy, czy lat pojawi się w Bluerank potrzeba opracowania nowych ścieżek rozwoju lub zmodyfikowania tych obecnych, mimo, że stworzone dokumenty wyprzedzają bieżąco pojawiające się potrzeby. Na ten moment traktujemy je jako drogowskaz dla pracowników, którzy na bazie swoich preferencji, talentów i mocnych stron mogą we współpracy z przełożonym, czy działem People zaprojektować swoją ścieżkę współpracy z Bluerank na kolejne lata.
O pozostałych narzędziach i projektach rozwojowych funkcjonujących w Bluerank opowiemy w II części artykułu.
